全國(guó)服務(wù)咨詢(xún)熱線 在企業(yè)推行績(jī)效考核,大家都習(xí)慣性地將員工原有的工資拆分成固定收入和浮動(dòng)收入兩個(gè)部分,浮動(dòng)收入也就是績(jī)效工資,跟當(dāng)月的績(jī)效考核結(jié)果關(guān)聯(lián),比如說(shuō),員工原來(lái)每月工資1萬(wàn)元,現(xiàn)在推行績(jī)效考核了,員工的工資就變成了固定工資8000元,績(jī)效工資2000元,績(jī)效工資跟績(jī)效考核結(jié)果關(guān)聯(lián),上下浮動(dòng)。
公司對(duì)員工提出的績(jī)效目標(biāo)總不可能那么科學(xué),并且一個(gè)崗位的真正產(chǎn)出,往往也不是一張績(jī)效考核表就可以衡量得清楚的,就拿行政部來(lái)說(shuō)吧,如果完成了例行行政事務(wù),績(jī)效得分為滿(mǎn)分,是不是就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì),銷(xiāo)售人員,銷(xiāo)售目標(biāo)是硬數(shù)字,達(dá)成這個(gè)目標(biāo)會(huì)受到多重因素的影響,如果績(jī)效得分只有70分,是不是就表示銷(xiāo)售的績(jī)效比行政差呢,那可不一定。
如果,把績(jī)效工資改改,改成績(jī)效獎(jiǎng)金,員工的感覺(jué)可能就不一樣了,績(jī)效獎(jiǎng)金表示只要員工做好了就有獎(jiǎng)勵(lì)。以華為為例,華為的基層管理干部都有即時(shí)激勵(lì)的權(quán)利,這些即時(shí)激勵(lì)其實(shí)就是針對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn),給予的一種獎(jiǎng)勵(lì),這種獎(jiǎng)勵(lì),金額可大可小,可提前制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),也可以事后再提出來(lái)。
在績(jī)效獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上,還可以設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金,這個(gè)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期可長(zhǎng)可短,但最長(zhǎng)不超過(guò)一年,建議可以采用季度為周期就可以了,每個(gè)季度根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況拿出一定比例的獎(jiǎng)金包給優(yōu)秀員工發(fā)獎(jiǎng)金,這些優(yōu)秀員工一定是通過(guò)績(jī)效綜合評(píng)估后,排在最前面的20%或者30%的優(yōu)秀員工。
原來(lái)固定收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)拆分,給員工的感受就是被扣錢(qián),這種扣錢(qián)的方式往往會(huì)激發(fā)員工的惡,有時(shí),還可以發(fā)生員工跟主管對(duì)著干的情況,如果,預(yù)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),做好了有獎(jiǎng)勵(lì),是在員工收入的基礎(chǔ)上來(lái)做加法,這種加法只要設(shè)計(jì)合理,很容易激發(fā)員工的善,提高員工的積極性。
管理無(wú)定式,但真的需要從最終目的出發(fā),不管是績(jī)效工資也好,還是獎(jiǎng)金也罷,這些統(tǒng)統(tǒng)都是手段,都是實(shí)現(xiàn)目的的手段,所以,管理的最高境界應(yīng)該從技術(shù)層面上升到理念層面,管好人需要技術(shù)更需要藝術(shù)。
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