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合伙講規(guī)則，才有兄弟感情

最近遇到兩個案例，都是三個人合伙，股權(quán)結(jié)構(gòu)是40%、30%、30%，合伙人之間大家都是朋友關(guān)系，由于針對某一個項目，感覺前景很好，大家非常認(rèn)同因此提出共同合伙。

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案例一：李總是做技術(shù)的，自己帶有一個技術(shù)團隊，依照他們的技術(shù)，可以很快做出產(chǎn)品，推向市場。李總自身沒有太多的資金，剛好有兩個朋友他們愿意出資，三人達成協(xié)商后，李總帶技術(shù)團隊占股40%，包括技術(shù)團隊其他人員的股權(quán)，不出資，另外兩個朋友各占30%，共同出資500萬。

經(jīng)過一年多的時間，公司雖然有盈利，但并沒有分紅。李總覺得接下來公司還需要再投資，擴大規(guī)模，其中一個股東不太愿意，想盡快分紅，也不想再進行投入。這個時候李總才發(fā)現(xiàn)，雖然他40%的股權(quán)，但是他并不能完全左右公司的未來的發(fā)展，他的想法很多時候，還需要與其他兩個股東商量，由于自己沒有出資，在跟出資的股東溝通時，內(nèi)心總會覺得好像缺點什么。

案例二：王總從事某行業(yè)相關(guān)的項目近十年，有很多相關(guān)的資源，后來與同行業(yè)的技術(shù)專家A，朋友B，大家在一個新項目上一拍即合，共同出資成立一個公司，進行新產(chǎn)品的研發(fā)，A負責(zé)技術(shù)，B負責(zé)渠道。A持股40%，王總和B各持股30%，大家按照各自的持股比例，分別完成了出資。雖然三個人各自進行了分工，每人都有自己的事情，A在某上市公司小股東，王總和B都有自己的公司。

經(jīng)過一段時候的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)剛開始大家都還很齊心，積極推動，后來逐漸變成了大家都不怎么管，由于公司的注冊地在王總這邊，所以有什么事情，員工們都先找王總。A雖然持股40%，在他們看來是大股東，但是并沒有盡到大股的職責(zé)。

以上這兩個案例，都是我們在現(xiàn)實過程中實際遇到的，雖然發(fā)生的背景和人員的結(jié)構(gòu)不太一樣，產(chǎn)生的問題不同，但是持股比例都一樣。

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為什么大家會在初期的時候想要這樣的持股比例呢？

中國人講究人情，講兄弟義氣，覺得大家最好都一樣，不要各自吃虧。這是好事，也是大家能夠合伙在一起的主要原因。但是為什么大家合伙后，才發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勢變成了劣勢。大家礙于兄弟情面，又不好意思去說，最終就成了窩在心里的疙瘩，如果不解開的話，時間一久，兄弟變成仇人。

因為大家都是熟人，所謂的不差事，只是在錢上，如果單從錢上來講，大家同樣的出資，或者按持股比例出資，這都沒有什么問題。放在過去，以資本為導(dǎo)向的年代，這種持股比例沒有什么毛病，但是現(xiàn)在是人力資本的時代，一個事能不能做起來，一個公司能不能發(fā)展好，錢只是一個小問題，重要的是誰來運營這個公司，誰對這個公司的結(jié)果負責(zé)，誰能帶領(lǐng)這個公司走的更遠，誰能將股東的投資利益更大化。而這個誰（或者團隊）就是這個項目的關(guān)鍵角色。如果還是單純地從錢的角度或者從兄弟感情出發(fā)，結(jié)果終究會是一個糟糕的結(jié)果。

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這樣的情況，如何避免？

1、合伙前先明確各自股東的角度定位

從股東的角色中，分為投資股東、管理者股東、技術(shù)股東，或者說是投資者、經(jīng)營者，要先從所有的股東中將大家的角色定位分清楚。

2、基于公司未來的發(fā)展，確定各自的貢獻價值

凡事要往前看，而不是看當(dāng)下，當(dāng)我們?nèi)プ鋈魏我粋€事情的時候，一定看的是未來。比如當(dāng)年阿里巴巴，京東，都不是說當(dāng)下我能賺多少錢，而是說未來我能做成一件什么樣的事情。即使是普通的創(chuàng)業(yè)項目，我們希望通過當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)項目，可以掙到錢，也一定看到的是，先努力去做，將來肯定可以掙到錢，。一定不是說今天我注冊了公司，明天錢就來了。

既然是基于未來的合作，大家合伙，應(yīng)該先看一下，誰能給這個公司帶來未來，是現(xiàn)在的資金，還是能把這個事帶動起來，讓公司創(chuàng)造出價值，股東獲得收益的關(guān)鍵。

根據(jù)未來確定公司的主心骨，或者是引領(lǐng)者，再確定其他人的價值。明確大家的分工及職責(zé)權(quán)利和義務(wù)。

3、股權(quán)的架構(gòu)搭建，針對公司的主心骨首先就要先給他20%左右的股權(quán)，或者說定義為他是前期的大股東。確定是否預(yù)留未來核心員工的股權(quán)池，一般在15%左右，除了引領(lǐng)者，需要有能力的人與大股東一起往前，是團隊，而不是個人。所以要考慮人才價值的付出，長期激勵和留人的事情。剩下的股權(quán)，可以再進行一個具體的分配。

或者按照人力股與資金股的方式，進行不同權(quán)重的分配，然后再根據(jù)各自在不同板塊的付出，進行雙方股權(quán)比例的設(shè)定。

4、合伙規(guī)則的確定

根據(jù)各自的角色定位，以及分工，要商定好具體的合伙規(guī)則，該給權(quán)利的給權(quán)利，該受約束的受約束。

比如說公司的董事長、總經(jīng)理是誰，這個人應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)結(jié)果；

誰負責(zé)銷售，如何保證銷售結(jié)果的落實；

誰是技術(shù)，如何保證技術(shù)成果與市場或者目標(biāo)的呈現(xiàn)；

公司的財務(wù)如何透明，多大金額的需要多少股東參與，未來公司的發(fā)展走向由誰來確定，后期公司需要再進行投資，股東不再跟投怎么辦。

這些細致的規(guī)則，是保障合伙能夠持續(xù)的關(guān)鍵，事有人干，責(zé)有人擔(dān)，結(jié)果有人負責(zé)，這就可以。

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上面兩個案例中，案例二并不是大家利益有什么沖突，關(guān)鍵就是沒有人去具體負責(zé)，沒有人具體承擔(dān)，時間長了，就容易造成各自心理上的不平衡。因為大家的股權(quán)都差不多，所以沒有誰認(rèn)為自己應(yīng)該負起重擔(dān)，火車跑得快，全靠車頭帶。因為有火車頭，才有了火車前前的方向。

案例一中，雖然李總很辛苦地在付出，但是由于他的股權(quán)比例不高，對未來的發(fā)展不能做決定，公司產(chǎn)生利潤后如果分配，也會感覺不平衡。

所以，股權(quán)比例的確定，是保證公司架構(gòu)的基本穩(wěn)定，合伙規(guī)則的確定，是保證公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

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